Van leidinggevend naar coachend. Wil je dat echt?

Je was altijd al goed in
knopen doorhakken en doorpakken
als het team verzandde.
Mede daarom werd je leidinggevende.
Je kon invloed uitoefenen.

Jullie hebben als MT afgesproken
Niet meer gelijk in te grijpen
als het team vastloopt.

Ze moeten het nu echt zelf doen.
Anders worden die teams nooit zelfsturend.

Nu zit je bij een vergadering.
Je ziet met lede ogen aan hoe het team
in oeverloze discussies belandt.

Gaat dit nu werkelijk bijdragen aan betere dienstverlening?
Vraag je je verbeten af.

Tot overmaat van ramp stoft het team
een oude, afgedankte oplossing af
en besluiten om deze oplossing
weer nieuw leven in te blazen..

1 teamlid kijkt jou wanhopig aan.

Hopend op een redding.

Je twijfelt of het team wel voldoende in huis heeft.
Hebben ze jouw sturing niet gewoon nodig?

Je voelt je verward.
Nutteloos soms zelfs.

Leidinggevenden die meer op afstand
van hun team komen te staan
of een rol als teamcoach krijgen,
worstelen met hun nieuwe rol.

Ze lijden meestal in stilte.
Want als ze dat hardop doen
zijn zij misschien de volgende die
er bij een reorganisatie uitvliegen.

In theorie snappen ze heel goed
waarom het nodig is dat de organisatie naar
(meer) zelfsturing wil en dat
daarmee hun rol verandert.

Vol enthousiasme zijn ze ermee aan de slag gegaan.

Maar in de praktijk komen er steeds meer vragen.
Wat vraagt het nu eigenlijk van mijn rol?
Hoe moet ik dat vormgeven?
Past die nieuwe rol bij me?
Vind ik het leuk…?

Die vragen sluimeren in de onderstroom.

Niemand in de organisatie
Neemt écht de tijd (of heeft het lef)
om bij deze vragen stil te staan.
Zelfs wanneer de ontwikkeling richting
zelfsturing dreigt te stagneren.

Teams coachen naar zelfsturing vraagt
wezenlijk andere competenties
dan de vaardigheden die leidinggevenden
in de talloze trainingen
rondom coachend leidinggeven hebben geleerd.

Als je op de juiste manier coacht,
zijn je interventies heel waardevol,
maar jij krijgt niet (meer) de credits.

Het gaat anders dan jij voor ogen hebt . Jij bepaalt niet meer.

Dat doet pijn.
(ook aan je ego)

Bovendien is het belangrijk om je af te vragen
Of je die manier van werken leuk vindt.

Laatst zei een teamcoach halverwege ons trainingsprogramma:
‘ik snap de waarde van deze ontwikkeling.
Ik snap intussen ook wat het vraagt van mijn rol
En hoe ik dat in de praktijk moet doen.
Maar ik ben erachter gekomen dat ik het niet leuk vindt,
dat mijn kracht op andere vlakken ligt’

Ik vind het prachtig
en moedig
Dat ze zichzelf die kritische vragen
heeft mogen stellen.

Wij zien, kortom, dat er vaak
twee essentiële stappen worden overgeslagen:

1.
Leidinggevenden die hun rol zien veranderen,
krijgen onvoldoende begeleiding bij
hoe ze die nieuwe rol moeten gaan invullen.

Daardoor schieten ze nog wel eens heen en weer
tussen laissez faire gedrag en ‘ouderwets’ sturen
wanneer het klauwen dreigt te lopen.

Gevolg is dat de teamontwikkeling stagneert.

2.
Er wordt tijdens het veranderingsproces
te weinig ruimte gegeven aan vragen als:
Waarvan heb ik afscheid te nemen in mijn nieuwe rol?
Kan ik dit en wil ik dit?

Als het antwoord op de laatste vraag
Een weloverwogen ‘nee’ is,
Moet dit niet verward worden met
weerstand tegen veranderen.

Het vraagt moed om jezelf dit soort vragen te stellen.

Vraag jezelf dus af
of in alle drukte
een pas op de plaats nodig is.
Overweeg of aan conditie 1 en 2
is voldaan
en ga het gesprek met je collega’s aan.

Wil je maandelijks mijn blogs en tips over teamwork ontvangen? Vul dan hieronder je emailadres in.

captcha

Plaats reactie